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郑晓容:群众路线与企业柔性管理

作者:郑晓容   来源:征文 点击:: 日期:2009-05-18

  ——毛泽东思想的现代管理价值研究


  一、 柔性管理释义及问题的提出

  所谓柔性管理,我认同的观点是:它是以人的管理为核心的,在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在遵循人的心理行为规律的基础上,采用非强制性的管理方式,引导人们自觉为实现组织目标而行动的过程。通过人性化的柔性管理所要达到的最佳效果是:使企业能上下同心协力地对外部环境和内部环境的变化作出快速有效的响应,由此赢得竞争优势而立于不败之地。柔性管理采取的方式很多,具有代表性的一是激励制度,二是运用精神要素对人的内心世界进行隐性的内在的管理。把握和发挥出人的积极性和创造能力,取得质量和效率双赢的企业绩效,这应是柔性管理的意旨。

  柔性管理的思想渊源既可以从中国古代文化和儒商经营中寻觅,也可以从西方梅奥的“人群关系论”、马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论Y理论、弗隆姆的期望理论等中领会。我国许多大型企业贯彻的就是“以人为本”的管理思想,如首钢树立的企业形象是:“科技首钢、绿色首钢、人文首钢”,东风汽车公司的新经营理念是:“关怀每一个人,关爱每一部车”,沈飞集团公司的四项原则的第一条就是以人为本。[1](84~91)这些企业经营理念告诉我们,现代管理不再是以刚性管理为重、柔性管理为辅的管理体系,而是刚柔并重的管理体系。当今一些企业中表现比较明显的管理方式,一是硬性的制度化管理,二是安慰型笼络型的激励机制。当然,激励机制也是一种柔性管理方式,但重于物质与金钱奖励的制度,它的一个最大的负面是无形中养成了员工计较得失的心理,因为员工积极工作的动力主要在于给自己创利,一旦企业陷入困境,可能他们就逃去如飞而不愿与企业共度难关。因此,靠前面两种管理方式还远不能给企业足够的活力和动力。企业中的柔性管理不能简单表现为激励机制、管理艺术、企业文化等方面,它还要深入人的精神层面,尊重人的合理需求,肯定人的主人翁地位,还得讲“从群众中来,到群众中去”。

  由毛泽东首倡的群众路线是我们党基本的政治路线、组织路线和领导方法,但它又并不仅仅只在党的工作和党内民主生活中发挥作用。作为一种基本的工作方法、领导方法,它已经辐射到我们社会主义建设的一切工作领域。在健全社会主义市场经济的过程中,许多企业与时俱进,极力加强企业文化建设,管理中尤其重视知识与经济的内在关联,十分重视人才的引进,同时对员工的素质也有了进一步的要求,这是符合新的管理趋势的。但一些企业在重视人的素质的同时,往往又忽略了管理者与被管理者、决策人与员工之间的互动,尤其是精神上的互动。这种偏倚硬性(职称、学历、文凭)人才的“以人为本”,在实际工作中容易造成柔性(责任心、协调性、整体意识、上下沟通等)力量的缺失,从而使企业所为事倍功半或事与愿违。如果管理者深刻汲取了群众路线的思想精华,相信在知识经济年代他将更好地选贤任能,发挥人才的创造性,也将更好地履行管理者的职责,使自己的管理活动合社会性、合人民性,实现既让企业求得大发展,又为社会创造物质与精神财富,并为员工谋得福利的综合目标。

  二、“群众路线”与企业柔性管理之关联性论证

  “群众路线”的内涵简洁明了——“一切为了群众,一切依靠群众;从群众中来,到群众中去。”前者体现出的是一条原则性的政治路线,后者表现出的是领导方法和工作方法。

  (一)“一切为了群众,一切依靠群众”与企业柔性管理

  一切为了群众,讲的是目的;一切依靠群众则是手段问题,也就是如何来为群众的问题。

  一切为了群众有两个基本含义:第一,必须对人民负责,全心全意为人民服务;第二,正确处理为群众谋长远利益与为群众谋现实利益的关系。说得朴素一些,就是在实际上使人民得到长远的和眼前的好处。人民是与社会息息相连的,是人民构成了一个大社会。一个社会主义国家企业的生存和发展绝不仅仅是为了纯粹的利润,而且尔虞我诈、唯利是图等恶习所带来的对全球生态环境、人权、新世纪文明的破坏更是表明,一个企业的生存与发展已不能离开它对社会、生态的可持续发展所赋予的使命,它意味着人民究竟会不会有长远的未来。西方工业国家早已兴起的企业伦理学,探讨的也就是“企业行为的社会责任”,明确认识到“个体经济行为应该对公众利益负责”,“企业伦理学的中心任务是将企业的自由转化为社会的和谐”。[2](1~3)他们在研究过程中,不仅关注到西方经济体制面临着这一问题,而且注意到计划经济体制在改造过程中同样也碰到了怎样才能将企业经济活动自由与向全社会负责结合起来的问题。这里,西方有关企业伦理的思想给予我们以思考的空间,“向全社会负责”很大程度上包含了对人民的责任。企业行为的社会责任在不同企业的经营理念里表现出两个层次:一种是低层次,即客观上向公民负责,意识到有必要向公民负责,因为它对企业的声誉、发展会带来影响,这是“主观为自己,客观为他人”的认识翻版;另一种是高层次,即主观上向公民负责,那就是为了甚至一切为了人民群众。前者可以说是一种有限责任,管理实施中主要是要求自己注意到不要严重损害人民利益,以免舆论谴责或者刑事、民事纠纷;后者则上升为一种理性的愿望,也可以说是一种无限责任,在管理实施中会主动严格要求自己从群众的的利益出发。显然这两种情况是有区别的(如非典时期不同的制药厂就有两种表现,在国家紧急出台的规范中遏制了赢利的不正当手段,也给了我们明辨企业行为是是非非的一次机会)。经营理念的不同必将带来管理思路上的差异,前者是商机不可失,商机面前可以暂时淡化其他,任务一来可以不顾员工一切,这往往造成经济行为的短期成效;后者商机面前权衡利弊,得失之间重于考虑社会影响,谨慎决策而保护消费者利益和国家利益,这往往形成持久的效益。

  诚然,我们在理解“一切为了人民群众”时,常常是指谋求最广大人民群众的利益,但要真正意义上实现这一目的,正如上述,必须将人民、社会、自然环境等多种层次的利益涵盖进去,以达到整体的和谐一致,达到为老百姓既谋现实利益又谋长远利益的双重目的。所以,一切为了人民群众,也就是细观为百姓,宏观为社会,远观为我们可以持续发展的未来,没有抽象存在的“人民利益”。企业创利行为中必须兼顾老百姓、现实社会与未来社会三重利益。走进中国各类企业的大门,尽管大都把以往立起来的“为人民服务”的毛体字,换成了“时间就是金钱,效率就是生命”这样的时髦语言,但“为人民服务”在中国企业的价值观、伦理观中依然起着最基础也是最关键的正作用,它是社会主义企业价值取向的一个标杆。如今诸多企业不良事件的发生,使我们禁不住急迫呼吁“不要让‘为人民服务’符号化!”固然,企业存在的理由和目的,一般意义上讲,就是通过提高效率或降低成本来实现利润。但是,同样要看到的是,“利润的最大化”并不等同“唯利是图”,如果经营者、管理者把“唯利是图”意识带进企业管理,必然会损害一部分人的现实利益与长远利益,消磨掉一部分员工的积极性和主动参与意识,而这恰恰反过来制约了利润的实现。如报道甚多的民营制鞋厂打工少女屡患血液疾病的重大安全事故;煤矿重大的塌方和瓦丝爆炸事件,等,暴露了为求利润和眼前实惠而不顾劳动者生与死、饱与饥的问题,从而造成了重大的管理漏洞,继而把自己的企业给葬送掉。尤其是中小民营企业,由于其发家致富的不易,极力降低成本,不太重视技术和设备的改造,在利益驱动之下,企业主在安全和法律上的侥幸心理很强,连带出现的管理问题也就很多,如生产中的安全管理、财务中的规范化管理、人员去留中的维权问题等,中小型民营企业如何加强管理是一个现实问题,恐怕首先要解决的问题是他们与社会整体的关系。

  如此来看,市场经济中对利润的最大化追求一旦转化成“唯利是图”,那么企业必然脱离“为人民服务”的社会属性。不为着人民的需求,只为着一己的发展,其结果既与社会主义市场经济的内在要求背道而驰(从大道理来说),也从实际上丧失了人民给予他的基本信誉,丧失掉自己发展的重大条件——诚信(从不利性来说)。缺乏诚信,再加上唯利是图,成为一些企业管理效能低下的内在原因。一些国有企业资产的流失与国有企业的破产是需要深刻反思的,它是腐败的集散地,也是诚信散失所带来的恶果,更是唯利是图深入国民性的可悲之处。为老百姓着想,“以诚信为本”是一种充满社会关怀的柔性力量,可以给企业带来健康发展。美国《企业文化》一书的作者哈佛大学教授狄尔与甘及曾到美国80家公司做过调查,结果表明三分之一是以利润为最高标准,但这些公司并不一定都能取得好成绩,而另外三分之二的公司是以思想文化意识、人的价值、信念、道德、理想等为最高目标,却取得了卓越的绩效。由是而论企业管理,那么,企业有责任在管理过程中真正秉承“为人民服务”的宗旨,每一个具体的管理条例都应该是以不损害群众利益为最基本,应制定合乎人性、合乎民意的管理条理;假如是一套剥夺民权、轻视民意的不民主、不客观、不服众的强制措施、硬性规定,则是不科学的管理条例,是会贻害企业管理的。至于那种钻石厂在丢失了钻石但又不能够确定是谁而为的情况下,就脱衣搜身的野蛮行为更是人性的现代管理所唾弃的。要做到民意化管理,尤其需要管理者给自己量体裁制一件管理自己的大衣,即制定出“管理者管理条例”,其中对自身的道德修养、为人民服务的责任意识、管理能力等的量化管理显得非常关键。对管理者岗位职责的科学制定,促使管理者进行良好的自我管理,从而对被管理者起一个示范、引导作用,产生“正己正人”的震慑力。这里,“自律”与“他律”所蕴涵的管理意义也就略见一斑了。

  一句“一切依靠人民群众”,把中国共产党的制胜秘诀进行了高度概括。从人类发展史的角度看,是人民创造了历史,积累了高度文明,因为群众自己能够解放自己。毛泽东曾告诫全党同志:应该使每一个同志懂得,只要我们依靠人民,坚决地相信人民群众的创造力是无穷无尽的,因而信任人民,和人民打成一片,那就任何困难也能克服,任何敌人也不能压倒我们,而只会被我们所压倒。[3](1096)这些观点是容易理解的,也绝对叫人坚信其正确性。然而在各类工作中,许多管理干部往往忽视了它的意义,把它束之高阁,归于书本,干部与群众的关系成了“管”与“从”的被动式关系。毛泽东论群众路线时就明确指出要反对命令主义,因为强势管理压制创造性,挫伤积极性。强管的方式说到本质,就是还没有深刻认识到群众的首创精神、主体价值,而是简单地把依靠群众作为工作目标实现的手段。如果切入企业管理来理解这一问题,我们可以看到当下企业管理在尊重员工的创造精神、倾听员工的呼声、直面员工的责难等方面的意识是有所缺失的。一味地要求员工们严守管理条例,严把质量大关,严求技能娴熟,而不视其为企业的主人,不去尊重他们关心企业的本能,不去注意调动其参与企业发展的主人翁精神,那员工不过是廉价劳动力而已,不过是劳动的工具而已。这不是我们情愿看到的劳动关系。那种单纯尤其是过于量化的激励机制,也不能内生活力,甚至造成斤斤计较。一方面是企业管理者看重了“管”,一方面是企业员工定其位于“打工”,无形中造成了对开发员工智性思维的不重视,而是过分强调知识和技能的训练与应用,结果人渐渐变成了机器,社会形成了一支庞大的劳动大军,人们虽能熟练地进行机械化或工具性的操作,但人的灵性被削弱了甚至完全麻木了。一种前卫的管理和一种麻木的服从、一种高高在上的指挥和一种紧张的劳作构成了企业管理范围的沉闷气息。而且管理专业是热门,管理人员是高收入,一般员工与管理者的距离越行越远。我不能武断地说如此这般的企业难以赚钱赢利,但至少企业活力大减,从而会影响企业的良性运转。

  一切依靠群众,企业依靠广大员工,落到实处是要内生积极性,内生创造力,因此所有从功利角度出发的简单利用,是不能得到员工发自内心的支持与拥护的。从这个意义上说,一切依靠群众作为实现公众利益的手段是以一切为了群众为归属的,手段不能变为工具性的存在。关于这,海尔集团做得很出色。海尔的“人人是人才,赛马不相马”与其说是一种人才观,不如说是一种以员工为本位的管理路线。海尔用“赛马机制”挤掉了“相马机制”的立足之地。用公平竞争、职适其能、合理流动打破了专业、岗位、干部、工人等界限,给人充分的择岗自由。这一机制透明度高,避免了复杂的人际关系,提供了平等竞争的大舞台。而“人人是人才”本来就充分地尊重了员工的首创精神,其特点是海尔帮助员工完成“职业生涯设计”。结果,海尔集团成功地将员工个人的命运与企业的发展紧紧联系在一起,形成了合力。海尔缔造了一种人本文化,一切以人为中心,把人当作主体,当作目的,而不是当作纯粹为海尔集团打工的机器和实现自己利润的手段。[4](44~45)显然,这里面饱含了管理高层尊重群众、理解群众、相信群众、关心群众的柔性管理作风。其各个部门都很有凝聚力的秘诀有出于此。其总裁张瑞敏信奉“兵随将转,无不可用之才”,他充分地去相信员工,相信并发挥每一个人的长处而不是只相信几个亲信,这是很有启发的。

  综上所述,“一切为了群众”和“一切依靠群众”是一个“给”与“取”的辩证统一。“给”是要给人民物质与精神、眼前与长远的双重利益,“取”是要从人民那里汲取发展的源泉,获得前进的动力。给好员工的利,才能取得员工的力;取得员工的力,也才能为企业创利。真诚给利,才能齐心合力,形成群体动力。这里,心理学家勒温的“群体动力论”中群体活动的动向与活力取决于内在心理力场和外在心理力场的相互作用的观点,与群众路线的观点是有相通之处的。我们走群众路线,搞好管理,也就是为着能够形成一个凝聚人心的磁场。

  (二)“从群众中来,到群众中去”与企业柔性管理

  心理、管理与行为是三位一体的。进一步来看“从群众中来,到群众中去”,我们发现,管理的最终实现必须在实践——认识——实践的过程中完成,企业中以人为本的管理过程就是“从群众中来,到群众中去”,就是“群众——领导——群众”的过程。

  毛泽东总结出来的“从群众中来,到群众中去”是一种科学的领导方法:“……将群众的意见(分散的无系统的意见)集中起来(经过研究,化为集中的系统的意见),又到群众中去作宣传解释,化为群众的意见,使群众坚持下去,见之于行动,并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来,再到群众中坚持下去。如此无限循环,一次比一次地更正确、更生动、更丰富。”[5](900)显然,领导行为也属一种管理行为,“从群众中来,到群众中去”不失为一种好的管理方法。

  毛泽东进一步提出的两个具体方法对企业管理大有裨益。(1)一般号召与个别指导相结合。毛泽东解释:“从许多个别指导中形成一般意见(一般号召),又拿这一般意见到许多个别单位中去考验(不但自己这样做,而且告诉别人也这样做),然后集中新的经验(总结经验),做成新的指示去普遍地指导群众。”[6](898)这就是“点”与“面”相结合的方法。这种方法对管理措施的定型、管理经验的丰富、管理理论的具化都有着方法论上的意义。管理者要善于下到一个或几个部门中去,深入到员工中去,形成典型的管理范式,并运用典型的有效的管理经验去推动整个管理面上的工作。这也正是实事求是、一切从实际出发的根本要求。管理中的“点”与管理中的“面”两相结合,你促进我,我指导你,避免了要么单凭管理理论机械地指导管理实践,要么单凭个人经验跟着感觉走的片面的单极的管理样式。管理的一般经验、一般理论与管理的特殊问题、具体情况相结合,以点带面,由面辅点,使得企业的管理井然、严谨、灵活,何乐而不为?(2)领导骨干与广大群众相结合。这句话或者说这一观点可以类推而转述成与管理相关的另一句话或另一个观点:管理骨干与广大员工相结合。企业管理是多层面的,主要有生产管理,流通管理、质量管理、知识与技能管理和人力资源管理等等。而管理就是解决问题,管理的任务就在于理清整个管理系统中错综复杂的关系,管理的目标就是在解决这些人为性的矛盾关系的基础上实现较高的工作效率,从而提升企业的绩效。因此,企业管理的根本在于人的管理,人在企业管理中有着主体与客体的双重身分。这种管理中的双重身分决定了企业必须重视管理干部与一般员工的内在联系。管理骨干如何与广大员工有机结合根本上决定着企业的活力。企业管理者要善于在企业范围内形成一个由少数管理活跃分子组成的管理骨干队伍。一个小有规模的企业的老总不可能事无具细都身体力行、面面俱到,维持和配合其工作的是一大班管理人员,而其中有一部分必须是得力干将,这些干将的中心任务就在于上下协调、左右凝聚、前后兼顾,把管理重心放在调动员工生产、学习等积极性上。管理骨干是企业运转的纽带,广大员工是企业运转的动力,两者在互动中建立起来的关系网是企业发展的命脉。而两者如何才能保持良好的互动关系,诚如毛泽东的精辟论断:只有领导骨干的积极性,而无广大群众的积极性相结合,便将成为少数人的空忙;但如果只有广大群众的积极性,而无有力的领导骨干去恰当地组织群众的积极性,则群众的积极性既不可能持久,也不可能走向正确的方向和高级的程度。[7](898)企业保持良性循环的秘诀就是:维护管理骨干队伍与广大员工一致的积极性,并通过管理骨干恰当的组织使企业通过有序的管理保持持久的整体积极性,使企业前行的方向明确并不断发展。

   一言以蔽之,无论是“点”与“面”的结合,还是管理骨干与广大员工的结合,都是特别要求大大小小的管理者深入企业底层,虚心同员工交流、学习,做艰苦细致的调查研究和组织员工的工作,因为只有这样才能以企业中坚的形象来支撑企业的管理大局。当然,广大员工除了份内的业务,也应该持有一腔关怀与热情,积极关注、了解并适时参与企业管理,与企业的兴衰共呼吸,视自己为企业的主人。毛泽东曾将鞍钢的企业管理经验阐发为“两参一改三结合”,即干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,企业领导干部、技术人员、工人三结合,这是对企业运作基本格式的高度概括,是对企业管理核心问题的全局性把握,也正是“从群众中来,到群众中去”路线最恰当的运用。在毛泽东的思路里,企业中的人被分成清晰的三层,即管理干部、技术人员和工人,三者不是各自为阵的,而是一个互动关系。其中干部们要低头深入基层,工人们要抬头关注管理,技术人员是企业的能源,要发挥出聪明才智;在管理中还要通过不断的实践与摸索去掉不合理的规章制度,提高管理效果。虽然毛泽东并没有更多地从学理上深入其思想,但这个管理思路对现代企业管理的启发意义是明显的,可以说起到了一个将管理“化复杂为简单”的认识效果,给予企业治理以明确的指向。毛泽东的“两参一改三结合”正是将群众路线推广到企业管理中的一个实例。

  对应现代企业管理,“从群众中来,到群众中去”的过程,实际上就是一个将先进的管理理念与本企业具体实际相结合的过程,这个结合的主要载体就是管理者。任何一种管理理念都有一个不断修缮的过程,一个通过与具体实际相结合而创新的过程。我们只有本着尊重人民的实践活动、首创精神的态度,勤于调查、勤于分析、精于判断、精于决策,才能真正抓住管理的要点和秘诀,由此去掉书本上的管理理论给我们带来的一知半解。

  论及到此,不由想到日本明治维新时期涩泽荣一《论语加算盘》一书中的高论,他认为经营企业的根本大法概括为一句话,就是——兼顾“论语”与“算盘”两个方面。这里,论语讲的是道德,算盘讲的是利润。再深入一些理解可知,企业管理活动的基本目标是双重的,一方面它追求功利性的物质目标,另一方面它追求价值性的精神目标,如群众意识的唤起、心理的满足、思想境界的提高等。单方面追求物质目标而削弱对人的精神、意识等的关怀,会反而阻碍物质目标的实现。现实的企业管理过于功利的倾向,是需要引起警惕的,现实的企业需要对柔性管理范围内的人的问题进行縝密的反思。对毛泽东思想中实事求是、群众路线等的切入性思考,是很有必要的。这就是本文的意图。

  

   参考文献:

   [1]中国企业文化研究会编.企业文化简明手册[M].北京:企业管理出版社,2002.

   [2]尹继佐,乔治·恩德勒主编.企业伦理学基础[M].上海:上海社会科学院出版社,2001.

   [3][5][6][7]毛泽东.毛泽东选集·第3卷[M].北京:人民出版社,1961.

  [4]于七一.人力资本:海尔竞争优势之源[J].企业改革与管理,2003(9).





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